La fonction de direction des opérations à l’hôpital – Quelle évolution en 3 ans ?

 

2015

Un défi pour les établissements : engager des transformations globales de l’hôpital qui dépassent la seule mise en place d’actions locales d’amélioration et qui interrogent profondément le modèle opérationnel traditionnel

L’ARS Ile-de-France impulse le développement d’une fonction transversale pour piloter les projets de transformation et assurer le lien entre la stratégie et les opérations : la Direction des opérations (DOP).
OpusLine accompagne l’ARS dans la mise en place de cette fonction dans plusieurs établissements franciliens

 2016

La DOP du CHU de Montpellier, ancienne responsable du projet à l’ARSIF, crée le club des DOP avec les DOP franciliens, avec pour objectif d’élargir cette fonction au-delà de l’Ile-de-France.

Les premiers membres font la promotion de la fonction auprès des CHU et autres établissements publics et ESPICS pour les inciter à rejoindre le club des DOP

2018

3 ans après le lancement de la fonction, le club qui regroupe 70 DOP s’interroge sur l’évolution de la fonction : OpusLine accompagne les DOP dans la réalisation d’une enquête (1).

(1) Etude réalisée en novembre 2018 par OpusLine, sur la base d’une enquête adressée à l’ensemble des membres du club des DOP (32 répondants soit 50% des effectifs)

 

 

LES 6 POINTS À RETENIR DE L’ENQUÊTE

 

 

#1  Une fonction bénéficiant d’un portage fort par la Direction Générale

81% des fonctions DOP sont rattachées à la Direction générale de leur établissement.

Ce positionnement à un niveau stratégique légitime la fonction et facilite la réalisation de projets transverses en dépassant les approches en silos encore très présentes au sein des établissements.

 

#2  Une grande diversité des profils

“La fonction DOP est un levier pour une transformation en profondeur des établissements de santé, ce d’autant que les DOP ont souvent des profils atypiques – hors DH et apportent un regard neuf.”

Directeur de la stratégie et de l’innovation CHU Nancy

De par la diversité de leurs origines professionnelles, les DOP portent un regard nouveau qui permet de dépasser le cloisonnement couramment observé.

 

#3  Des réussites qui ont permis de légitimer la constitution d’équipes

Si 48% des DOP disposaient initialement d’une équipe dédiée, ils sont près de 70% aujourd’hui. Cette allocation de ressources témoigne de la confiance qui s’est progressivement installée entre la Direction et les DOP. Les équipes constituées sont pluridisciplinaires (ingénieur, cadre de santé…) permettant ainsi d’adresser la diversité des thématiques abordées dans les projets.

 

#4  Un élargissement du périmètre d’actions des DOP

L’activité des DOP était initialement concentrée sur des activités opérationnelles comme la programmation et a évolué vers une répartition plus équilibrée entre celles-ci et la conduite de projets, par exemple autour des parcours patients.

Le portefeuille de projets des DOP s’est élargi depuis 3 ans. Près de 50% des DOP ont un portefeuille supérieur à 10 projets, ce qui peut représenter une charge importante pour des équipes qui restent resserrées (entre 1 et 3 personnes).

“Le DOP est devenu un acteur incontournable dans le dialogue de gestion avec les services.”

DOP, Fondation Ophtalmologique Adolphe de Rothschild

L’élargissement du périmètre d’activité a conduit les DOP à intensifier leurs échanges avec l’ensemble des directions.

 

#5  Une fonction de DOP désormais reconnue au sein des établissements

En 3 ans, la fonction a su relever des défis et montrer sa valeur ajoutée. Si elle est désormais en général reconnue sur le terrain, cette fonction peut encore poser questions au sein des établissements.

La création de cette fonction, si elle intéresse les établissements, les interroge aussi dans un contexte financier délicat. Se pose la question de la mise en place de cette fonction au niveau du GHT pour mutualiser les moyens alloués.

L’absence de représentation dans les instances nationales (par exemple les conférences des CH, CHU) constitue une limite au développement de cette fonction dans les établissements et GHT.

“L’enjeu pour le DOP est d’assumer la gestion de fonctions opérationnelles transversales au bénéfice des parcours et de dépasser le rôle de coordination qu’il assure dans les projets.”

DOP, CH Le Mans

 

#6  Les DOP doivent néanmoins relever plusieurs défis

1. Dans un contexte de foisonnement des sollicitations, la nécessité pour la fonction DOP de :

  • Clarifier les objectifs et le périmètre de la fonction, la tentation étant de confier de nombreux sujets à la DOP
  • S’assurer de l’alignement entre les objectifs et les moyens alloués pour être au rendez-vous
  • S’assurer de la cohérence entre les orientations prises entre les différents projets dans une logique de gestion de portefeuille de projets
  • S’appuyer sur un corpus méthodologique (conduite de projets et thématiques) pour former des relais

2. Eviter le réflexe de protection de territoire entre les directions par fonction et la direction des opérations en partageant les succès et en tirer des « récompenses » collectives

3. Adapter de façon régulière la fonction et ses interrelations avec les autres directions aux enseignements des premiers résultats … pour assurer son agilité et accélérer ainsi le changement

4. Ancrer la fonction in fine dans l’évaluation de l’efficience de la prise en charge du patient et de la satisfaction de celui-ci qui permet de regarder les résultats obtenus par la fin et non les moyens

Retour à l’ensemble des actualités